Gestión
QUE SABEMOS SOBRE EL DESEMPLEO
La denominada situación “en paro” se refiere en buena lógica a aquella en la que un individuo se encuentra desde el punto de vista laboral, sin trabajo. La perspectiva de tal persona se percibe como una situación de carencia involuntaria de un puesto de trabajo.Su triste “reconocimiento” estadístico solo considerará a la persona comodesempleada si deseando trabajar no puede hacerlo; por tanto, un ama de casaque no busque trabajo fuera de sus labores de hogar, no se considerará en paro.Puntos de vista y perspectivas
Desde el punto de vista macroeconómico tal situación desvela la incapacidad del mercado de trabajo –definida por el enfrentamiento de la demanda empresarial o estatal y la oferta de mano de obra de los trabajadores– para asumir y absorber la totalidad de la población laboral existente en un determinado momento. Realmente, lo opuesto a la situación de pleno empleo.Desde la perspectiva social, la situación de pleno empleo es ideal; desde el punto de vistade economía de empresa presenta difíciles consideraciones. La existencia de pleno empleo en un determinado sector de producción o servicios llega a significar que la mano de obra en el mismo es escasa o muy equilibrada. Consecuentemente los resultados de la empresa al tener que ofertar un mayor coste por “esa” mano de obra serán menores, ésta será menos competitiva y tendrá que acudir a otras regiones o países para optar a unos costes adecuados. Se denomina por tanto paro friccional al causado por los desajustes geográficos o de cualificación entre la oferta y la demanda de empleo.
¿Existe el pleno empleo?Ahora bien, el pleno empleo en términos absolutos NO existe. Siempre tendremos un gran número de personas que por su diferente o restringida cualificación o por pura relación oferta / demanda no encuentretrabajo aunque lo busquen, incluso en periodos de bonanza económica.Un cierto alivio a la imposibilidad de encontrar empleo lo constituye la denominada opción de empleo temporal e incluso las empresas de tal gestión temporal de trabajadores, presentándose a estos en muchos casos la opción de recibir unos ingresos, cuando no, la opción de una determinada práctica inicial de trabajo que puede traducirse a futuro, en fija o definitiva. El denominado paro estacional va fundamentalmente ligado a actividades agrícolas o de hosteleria e incluso de determinados servicios, siendo el más característico el de los jornaleros del campo que sólo obtienen empleo en determinadas épocas del año, o la fuerte demanda del sector hostelero ante la avalancha estival del turismo. Tanto el paro friccional como el paro estacional son difícilmente eliminables pudiendo conjugarse éstos en tasas estables de la población activa, compatibilizándose con el llamado “pleno empleo”.
“Debemos ser juzgados por cómo nos comportamos en tiempo de crisis”(Johnie Cochen)
Ralentización económica
En la actualidad se habla de una “ralentización económica” queconlleva la aparición del denominado paro cíclico o coyuntural muchomás importante que los que hemos descrito anteriormentepero “esperanzador” – por coyuntural - en cuanto a que se debe a situaciones de ralentización económica.No obstante, si la situación no es de mera ralentización económica, sino que sobreviene unagran crisis en la que factores endógenos y exógenos afectan a la economía del país, sus mediosde producción y servicios, y en tal crisis estructural se suelen conjugar una serie de factores; hablaremos entonces de paro estructural de larga duración. Estructural porque no obedece tan solo a los caprichos de la coyuntura económica, sino a ajustes profundamente necesarios de su estructura; de larga duración porque persiste durante toda la crisis, aumentando su volumen al acrecentarse el número de parados en búsqueda del primer empleo.con los que lo acaban de perder. Con ello, el periodo medio en que una persona está en paro aumenta también progresivamente.
Características de la crísis
Según la característica de la crisis, es decir profunda y rápida con un “rebote” de mejora en el mismo sentido; es decir, en forma de “V” pronunciada, ésta presentará visos optimistas de mejora por profunda que sea. Una crisis con descenso paulatino y un “rebote” muy amor tiguado es decir en forma de “U” con una base muy extendida nos llevará a situaciones graves de confianza en las medidas empresariales o gubernamentales que se puedan instrumentar para salir de la estadística negativa de desempleo.Adicionalmente podremos hablar del denominado paro tecnológico ocasionado por la salida del mercado de empresas tecnológicamente obsoletas o por la incipiente aparición en éste de nuevas tecnologías y maquinaria que sustituyan mano de obra hasta ese momento, ocupada.Cuando se conjugan una o más de estas “definiciones” de paro o desempleo; es decir, el paro que acaece simultáneamente debido a una restricción de la demanda, irrupción de nuevas tecnologías y un fuerte incremento del acceso laboral de nuevas generaciones habremos de contar con un paro continuado que absorberlo supondrá al menos unos cuantos años. Leer más
Revista 145
Encontrar el punto de equilibrio en la remuneración comercial
Por grandes que puedan ser las ganancias comerciales, son insignificantes en comparación con lo que puede significar el comercio de las ideas.Se cumple una secuencia de máxima importancia en los resultados de la empresa que conlleva la siempre buscada fidelización del cliente.Tal cadena secuencial comienza por la satisfacción de los empleados, que de alcanzarse, hilan con el siguiente eslabón consistente en obtener empleados fieles y productivos, lo que a su vez se traduce en clientes satisfechos y por ende, en clientes fieles.
Algo aparentemente tan sencillo obliga a una ardua labor en:
• La política de selección.
• La política de formación.
• La política de supervisión.
• La definición de funciones y objetivos.
• La política de evaluación del desempeño.
• La política de comunicación.
• La política de remuneración.
• La política de planes de carrera.
• La política de comunicación.
• Y …. la política de medidas correctivas y disciplinarias.
Hoy nos ocuparemos fundamentalmente de los puntos más destacados a tener en cuenta en la política de remuneración, en la que tiene lógicamente un importante peso ponderado las políticas que hemos enunciado anteriormente.Establecer una política de remuneración sobre un terreno no abonado previamente por una adecuada selección del personal, su formación, la definición de funciones y objetivos, su comunicación y la evaluación del desempeño, sin desestimar unos motivacionales planes de carrera, es un sinsentido.
Política transparente
La política de remuneración debe ser trasparente para todo el equipo de ventas. Esto requiere VENDER internamente y de forma correcta el sistema, con expresa significación de sus alcances. La cobertura de venta por áreas y grupos de producto debe explicarse en extremo.
Objetivos de remuneración
La FIJACION de objetivos de remuneración debe ser real; exigente pero real, no inalcanzable. Si se establece una remuneración diferenciada por áreas de venta o características de cliente habrá que tener especial cuidado para no desmotivar a los equipos. Es frecuente considerar un fijo de remuneración que comprenda o compense el trabajo que se sobreentiende “va en el sueldo” y estableciendo objetivos de variable que desmotiven la labor del vendedor.
Equilibrio
Establecer un EQUILIBRIO entre zonas de venta es otro de los aspectos a considerar: la asignación de más de uno o varios vendedores a una zona y permitir la cuasi exclusividad de áreas a otros es un error que se comete con frecuencia. Las zonas de venta deben tener por su alcance, contenido y asignación de recursos humanos un equilibrio constante.
Uno de los errores más frecuentes
La consideración de VARIABLE sobre el componente fijo de remuneración constituye uno de los errores mas frecuentes en el diseño de un sistema de remuneración. Es de tal relevancia que tanto si “fijamos” por encima como si “fijamos” por debajo el porcentaje de uno u otro en sus pesos proporcionales pueden llevarnos a que la desmotivación por su falta de alcance sea notable, o en caso contrario, que alcanzado fácilmente el objetivo, no se haga más labor que la de esperar que sea el cliente el que compre y no el vendedor el que venda; o que –alcanzado el objetivo– transcurra el año sin más.
Recordemos aquel dicho de que cuando voy a vender hablo todos los idiomas, y cuando voy a comprar solo el mío. Esto puede aplicarse al vendedor de fácil superación de venta por un variable significativamente fácil.
Hay que corregir cuanto antes
Otro aspecto a considerar es la existencia de remuneración variable para la MISMA CATEGORIA de vendedores. Al final, todo se sabe, al final hay que trasladar las competencias o áreas de un vendedor a otro, y al final se descubre –con el consiguiente malestar– que dentro de la misma categoría de vendedores los hay que disfrutan de un variable desproporcionadamente o no, distinto. Esta actuación “discriminatoria” por la empresa no tiene razón de ser y responde en muchas ocasiones a condicionantes de tipo histórico, absorción de otra empresa, etc., pero que hay que corregir cuanto antes.
Configurar, redactar y comunicar sencillamente
Los sistemas de remuneración tienen que configurarse, redactarse y comunicarse de una manera sencilla. No hay nada peor que un sistema de remuneración COMPLICADO, que no se entienda, que a fin de mes tanto empresa como vendedor tengan que estar haciendo números para “entender” en qué situación se cobra más por este u otro producto, en qué porcentaje hay que superar el fijo para empezar a cobrar variable y qué alcance de variable tiene que superarse para que en otro ejercicio se considere como fijo, etc, etc.Los sistemas de remuneración no deben “atar” al vendedor a su máquina de calcular: ésta debe usarse para el alcance de sus ventas pero no para complicar la existencia de éste.
Todos los sistemas tienen que tener un TECHO, tampoco se pueden fijar alcances infinitos salvo en el caso de mercados emergentes tanto en el sentido de producto como de área geográfica. Todos los sistemas de remuneración deben contar con un alcance meta o techo.
Anticipo a cuenta de variable
Si destacamos un error más en la configuración de un sistema de remuneración es el de ANTICIPO a cuenta de variable. Práctica habitual incluso en la redacción de un sistema de remuneración que puede llegar a considerar ese proceder –incluso paternalista– que se define como válido cuando no se alcanzan los objetivos o incluso cuando se han sobrepasado. Es una práctica realmente peligrosa por la cantidad de aspectos de tipo legislativo, fiscal, de costumbre o de práctica comúnmente aceptada que significan. Existen multitud de recursos de tipo personal y/o jurídico que hacen referencia a este “laissez faire”. Además, ¿qué hacer cuando el vendedor debe devolver lo cobrado a cuenta si no ha conseguido los objetivos finales?
Y qué decir de la falta de circulante para cumplir promesas de incentivos “ESPECIFICOS”. Este tipo de incentivos deberían guardarse en el cajón o tener muy bien asegurado el techo, alcance y motivación que pueden suponer. Los objetivos específicos son de orientación a nuevo producto o introducción de éste, abordar una seria campaña de la competencia, etc. Pero no deben en ningún caso quedar como algo –valga la redundancia– específico y que queda por costumbre.
Diseñar las primas
La primas CUALITATIVAS deben ser diseñadas para mentalizar al equipo de ventas de que no sólo se trata de conseguir mucha venta y nada más, que no se trata de ganar una batalla sino una guerra, es decir la calidad de las ventas es algo que generará venta de repetición. Hay que procurar la calidad de los resultados obtenidos. NO exigir una calidad de la venta puede llevarnos a pagar una factura carísima que puede traducirse en “pérdida de confianza, descrédito y superficialidad comercial”.
Comentábamos unas líneas atrás que el sistema debía ser sencillo o más bien nada complicado. Esto se une a que el sistema sea lo sufientemente ágil e integrador como para facilitar el AUTO-CONTROL, aspecto éste que dará al equipo de ventas una tranquilidad y seguridad en sus alcances realmente diferenciado.
Revista 144
PRIORIZAR LA AGENDA
Son estas, fechas de asueto y reflexión donde las prioridades básicas resultan constituidas por una planificación de viaje a la montaña o la playa, paseos por la ciudad o por el campo y, cuando no, por planificar a corto el trabajo próximo del día a día.Así suele ocurrir en cada periodo vacacional.
La práctica nos muestra sin embargo al hombre, gerente o directivo preocupado por los problemas urgentes que derivan de la incertidumbre del negocio, de las inquietudes de la dirección, y siempre en un entorno de competencia sin igual.
Son innumerables los casos en que la visión de futuro –de la empresa– pasa a un segundo plano en pro de la urgencia de la resolución del día a día. Lo urgente fagocita a lo importante, y la empresa resulta seriamente perjudicada perdiendo el norte de la auténtica planificación.
Tres puntos a destacar
Habitualmente aparecen tres puntos a destacar en lo que debería ser “el pensamiento” o buenos cimientos en los que la alta dirección debería basar sus objetivos de planificación:
– Estrategia de empresa.
– Personas.
– Futuro en planificación.
Estas prioridades significan en grandes líneas lo que debería considerarse un modelo de dirección para dejar atrás el mero concepto de competir y apropiarse del valor generado por proveedores, clientes, sociedad y empleados.
La calidad del marco organizativo reside en crear una estrategia institucional reflexionando sobre qué tipo de empresa se quiere ser en un futuro, qué capital humano necesita y su adecuada planificación. Así deberían ser la tareas que ocupen el trabajo diario de la ALTA DIRECCIÓN.
Circunscribiéndonos al concepto de estrategia de empresa o institucional, cabe destacar que en sí, “estrategia” nos vincula a competencia, competitividad o a tomar posiciones en el mercado. No obstante, “estrategia” también puede significar o concebirse como “el crear una buena organización”; para esto habrá que fijar como metas integrar los principios y valores organizativos, los propósitos institucionales y la filosofía de funcionamiento que configuran la organización.
Así, los buenos directivos deben participar activamente en la determinación de los valores de la empresa, tratando de definir con su ejemplo y buen hacer lo que significa trabajar para la entidad en la que se encuentran o a la que representan. Se trata, además, de impregnar cada una de las decisiones que se tomen en la organización de esos valores. De esa forma también los empleados terminarán comportándose con arreglo a ese ejemplo, valores y cultura de empresa, habitual en la organización. Es importante que el estilo del mando sea inspirador del de los empleados, y todo directivo debe observar una conducta observable; de cómo la gente lo ve, y NO como se ve a sí mismo.
Por tanto, hay que vivir los valores corporativos no solo en su concepción sino en su vivencia.
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Revista 143
SENTIDO Y SENSIBILIDAD DE LA FORMACIÓN PROFESIONAL
La cultura de la empresa suele estar muy arraigada y la intención de modificarla tanto por medios internos como externos genera en ésta ciertas tensiones no desprovistas de peligro. Para abordar determinados conflictos de este tipo se debe poder contar con una persona de manifiesto liderazgo que sepa “catalizar” aquellas fijaciones mentales, fuertemente emocionales. Líder es la persona que aumenta la confianza del equipo entre sí más que en el propio líder. Pero para alcanzar tan altas cuotas de confianza y crear la cultura que interesa, se debe contar con unos principios éticos muy rigurosos.
En muchos casos solo prima la obtención de resultados inmediatos, es decir, una apuesta por la improvisación. Cuántas veces se piensa que el trabajador es un elemento consumible, que puede “reformarse” o “reciclarse” sin que exista una cantera propia o ajena de auténtica formación. Este tipo de empresas –como ya viene ocurriendo especialmente en el sector de los servicios– tiene un futuro incierto sobre el que conviene establecer las reflexiones oportunas.
Programas de formación profesional
Muchos países de nuestro entorno –sin ir mas lejos, Alemania– cuentan con unos programas de formación profesional perfectamente homologados y consensuados a todos los niveles empresariales y son las Cámaras de Comercio quienes establecen y homologan los programas de formación y sus correspondientes exámenes.
Competencias tan sencillas como el empleo del vendedor de pan, que no panadero o pastelero, requieren hasta tres años de formación profesional, debiendo alcanzar según los distintos “Länder” hasta cinco años de formación. Igualmente esto se hace extensible a las profesiones de panadero, pastelero, electricista cualificado, albañil, carpintero o jardinero, entre otras.
Cabe destacar que un buen programa de formación y entrenamiento tiene lugar al conjugar adecuadamente:
• El conocimiento de las principales necesidades de la empresa demandante.
• La adecuada preparación de toda la formación, a medida de la satisfacción y resolución de problemas concretos y, adecuando textos, prácticas, casos y debates formativos con su destacada práctica y exámenes finales sobre contenidos y metodología. No cabe la improvisación o la formación de alcance o reciclaje.
• Y, especialmente cuando todo el programa de preparación no se tiene como una referencia lejana sino como una exigencia diaria, con genuinas aportaciones y especial motivación de formadores y alumnos.
Detectar especiales actitudes a través de la creatividad
La creatividad, tantas veces olvidada, es el canal a través del que se detectan aptitudes especiales de los alumnos en sus cursos iniciales de formación profesional, las ideas que afloran de una forma nueva y las realidades ya conocidas por el perfil del candidato a los cursos profesionales.
No olvidemos la alta tasa de rentabilidad en que se transforma toda inversión en una adecuada formación profesional, hasta el punto en que gran parte del capítulo de inversiones de la empresa debe ser dedicado en la actualidad a invertir en formación; ello puede resultar una cuasi fuente de negocio paralelo para las empresas que así lo han considerado.
La productividad por empleado proveniente de una adecuada formación profesional es el doble de la media del sector y se pueden llegar a considerar empresas punteras aquellas que integran entre sus planes de desarrollo estas medidas de formación. Por tanto, la primera responsabilidad de ese “líder catalizador” de tendencias y pensamiento en la empresa, tanto a nivel directivo como consultor, es la de definir ante estos planteamientos la realidad a medio y largo plazo, máxime considerando la falta de mano de obra cualificada de la que se adolece en la actualidad.
La segunda prioridad es la de reconocer o agradecer la colaboración que es capaz de “extraer” de los distintos equipos de quienes se espera la formación.
A nivel empresarial digamos que es el momento de adelantarse a acontecimientos futuros, de escapar de aquellas situaciones de autocomplacencia, menospreciando –al morir de éxito– la importancia que tiene la formación y configuración de una escuela de empresa.
Crear mano de obra cualificada
Ningún campo empresarial escapa hoy día a la urgente necesidad de crear –no solo mano de obra– sino mano de obra cualificada. Los directivos no pueden mirarse al espejo, verse reflejados a sí mismos y justificarse al mantener lo obtenido; es decir, seguir trabajando sin esa importante consideración de la formación profesional.
Los auténticos líderes tienen que ir mas allá, no bastándoles lo que es la empresa hoy por bueno y confortable que pueda parecer.
Hay que tratar de impulsar la organización a través de una visión retadora de futuro, atractiva, valiosa y factible y sobre todo compartida de forma general; es decir, con una determinada nostalgia de las antiguas empresas o escuelas taller que den adecuada respuesta al sentido y sensibilidad de la formación profesional.
Cabe preguntarse si un autentico líder con sensibilidad para captar el futuro y desarrollo de la empresa puede hacer oídos sordos ante la insistente demanda de formación del mercado o lo que es peor aún, desatender lo que éste o sus colaboradores sienten, desean y necesitan. Leer más
Revista 139